老曾開了個玩笑:有一次，兩個恐怖分子劫持了我和芒格的飛機，聲稱可以在處決我們之前完成我們最后的心愿。結(jié)果芒格問我能不能再說一遍Costco的優(yōu)點，我說，你先殺了我吧！

查理·孟格在接受《紅周刊》采訪時說，他一生中最成功的三筆投資是伯克希爾，陸離和好市多Costco是芒格最滿意的投資，對芒格來說似乎比伯克希爾更重要，芒格甚至愿意把Costco的股份帶進棺材

一，什么是好市多。

1.商業(yè)模式

好市多是世界上最大的大眾市場會員零售商其商業(yè)模式總結(jié)為一句話:以向會員提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務為經(jīng)營宗旨，通過低價優(yōu)質(zhì)的商品從會員費中獲利

2.目標群體

Costco的目標客戶群是什么樣的人—歐美年收入8 ~ 10萬美元的中產(chǎn)家庭

這樣的群體有什么特點——人口基數(shù)大，是消費主力，工作忙，時間成本高，購物效率，追求品質(zhì)和高性價比，在經(jīng)濟困難時需求的承壓能力更強

3.質(zhì)優(yōu)價廉

Costco是如何做到長期優(yōu)質(zhì)低價的——高度聚焦的選擇+極其高效的操作

②操作特點Costco堅持銷售商品的毛利率不能超過14%，多年來整體毛利率基本穩(wěn)定在12%左右

其毛利水平明顯低于其他大型零售商。

好市多運營的核心是庫存低SKU不僅降低了采購成本，還大大減少了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，有效降低了庫存成本，并舍棄了銷售不好的產(chǎn)品，節(jié)約了管理成本和庫存成本好市多的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)約為30天，而沃爾瑪為42天，BJ批發(fā)俱樂部為35天，塔吉特為58天

Costco的應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在過去三年一直穩(wěn)定在4天，略低于沃爾瑪?shù)?.16天，遠低于亞馬遜的23.06天應收賬款的周轉(zhuǎn)也更快

在極端的周轉(zhuǎn)率下，公司的費用率控制也非常出色，低運營成本滲透到運營層面的方方面面費率基本在10%左右波動，相比同業(yè)，沃爾瑪為20.7%，BJ批發(fā)俱樂部為15%，塔吉特為19.8%

低毛利率和低運營成本帶來更高的凈利潤率，加上強大的周轉(zhuǎn)賦能，帶來更好的ROE和現(xiàn)金流從2009年到2022年，好市多的凈利率從1.54%增長到2.61%，同期凈資產(chǎn)收益率從11.3%增長到30.6%

4.會員制

會員分為執(zhí)行會員和非執(zhí)行會員公司通過各種方式提升會員的服務體驗，鼓勵更多消費:①會員費較高，但有消費返利+優(yōu)惠政策，②引流多項店鋪配套服務，③發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務和自建物流系統(tǒng)，④推廣互聯(lián)網(wǎng)金融，專屬信用卡分

截至2021年底，全球會員數(shù)量達到1.12億，其中付費會員6170萬，執(zhí)行會員占比不斷提升，在Q2 2022達到42.7%2013年至2021年，全球會員續(xù)保率從86.3%提升至88.7%，美國和加拿大會員續(xù)保率提升至91.3%在Q2，2022年，全球續(xù)保率繼續(xù)上升至89.6%，在美加為92.0%

二。國聯(lián)股份和Costco的異同

1.商業(yè)模式

美國的電商商業(yè)模式更像拼多多——下游帶動上游，但盈利模式更像Costco——表面上是賣產(chǎn)品，實際上是賣服務，只是服務對象和服務費不同。

美的目前的利潤是上下游撮合交易的開票服務費從國聯(lián)資源網(wǎng)未來會員到大會員體系的建立——正式會員免費獲得國聯(lián)資源網(wǎng)和國聯(lián)云相關的信息和服務，在很多平臺免費開店，購物有折扣和返利，5歲會員獲得一定的付費周期等等，都不是不可能當然，公司想得很長遠現(xiàn)在所有業(yè)務都處于放水養(yǎng)魚階段，沒有會員收費時間

2.商業(yè)邊界

好的生意一定是有邊界的，你不可能把所有的錢都賺了如果你想賺錢，最后你會一無所獲兩家公司對各自的業(yè)務邊界都有非常清晰的描述，都是為特定對象提供有限的商品和服務

Costco為歐美中產(chǎn)階級提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，國聯(lián)的很多電商平臺也有類似的定位。我們一起來回顧一下:

只有在這個邊界上，單收單收的模式才能盛行，國聯(lián)才能進行充分的區(qū)分這是核心

2021年，國聯(lián)各平臺約有13000家客戶，4667個SKU總收入372.3億，單個SKU平均貢獻800萬，客戶單價約275萬/年，客戶訂單采購10次/年，每筆訂單金額約27萬這是一種典型的大規(guī)模生產(chǎn)模式，SKU少，頻率低，客戶訂單高

當然，B端和C端的客戶群體不是一個數(shù)量級的，而是一百萬和一億兩個數(shù)量級的差別。

3.運營重點

提供優(yōu)質(zhì)/有保障的低價商品是獲取服務費的媒介，所以兩者都不具備一般服務公司的高毛利特征，在財務上表現(xiàn)為低毛利高周轉(zhuǎn)。

好市多的最終經(jīng)營重點是庫存，因為商品要賣出去中聯(lián)的運營更注重預付款和應收款，因為基本沒有貨2021年，國聯(lián)凈預付款僅占運營成本的3.8%，周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為9.5天，流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)10.9天，對應流動資金周轉(zhuǎn)率33次/年，實現(xiàn)高效周轉(zhuǎn)

兩者都是極限運營的典范，但相對而言，國聯(lián)的運營資產(chǎn)更輕，未來產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流質(zhì)量更高。

4.客戶忠誠度

區(qū)別于傳統(tǒng)零售商和b2b分銷商，高品質(zhì)/有保證的貨源和低價格的區(qū)別非常明顯客戶被照顧的很舒服，所以一直愿意從你這里買，粘性越來越高終極購物體驗創(chuàng)造終極信任在消費者心中形成一個深刻的印象:我為你挑選了所有的產(chǎn)品它們絕對是高質(zhì)量的/有保證的和便宜的你不用再選擇了，也不用擔心只是買賣它們

相比好市多，美多平臺的回購率不亞于好市多，常年保持在90%+以上除了常見的價格低，粘性的原因也略有不同Costco的忠誠度大多來自于高品質(zhì)，而國聯(lián)的粘性來自于保障和供應

5.管理amp。企業(yè)文化

好的管理和企業(yè)文化在各行各業(yè)都很重要，但對于經(jīng)營一個企業(yè)尤為重要。

好市多創(chuàng)始人吉姆·辛尼格爾是老八和芒格最崇拜的CEO之一，他有強烈的愿望將用戶體驗放在高于一切的位置好市多的管理層，對，漲價克制Costco每年的會員費在30多年里漲了4倍，大概每5年漲一次可以，不要壓太多始終與眾多供應鏈保持友好的合作關系，會參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，保證產(chǎn)品質(zhì)量，幫助他們降低生產(chǎn)成本

劉總經(jīng)理和聯(lián)合國的錢總經(jīng)理也是如此90年代末創(chuàng)業(yè)，深耕工業(yè)產(chǎn)品20多年無論是公司管理還是行業(yè)口碑都是有目共睹的這兩年YQ國聯(lián)為產(chǎn)業(yè)鏈復產(chǎn)，給上下游都帶來了不小的收益，尤其是今年的大幅下滑該公司本可以利用這一趨勢來增加其毛利，但它沒有這樣做這是印在我骨子里的克制我相信降本增效，共創(chuàng)共贏，絕不是一句簡單的口號，而是需要像國聯(lián)這樣有理想有擔當?shù)钠髽I(yè)付出更多，創(chuàng)造更多

6.競爭格局

好市多本身足夠優(yōu)秀，但也面臨一些挑戰(zhàn)，比如沃爾瑪及其子公司山姆，BJ批發(fā)俱樂部，塔吉特百貨等不過國聯(lián)在《結(jié)界》上的努力確實很獨特，目前沒有競爭

第三，結(jié)束

在商業(yè)世界中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在最大化或最小化一個或幾個變量時，獲勝系統(tǒng)會走向荒謬的極端——例如，好市多倉儲超市?？蓱z的查理的書

未來的國聯(lián)股份會發(fā)展成B端的Costco嗎。期待??！

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